À quel taux d’occupation mon hôtel est-il vraiment rentable ?

C’est l’une des questions les plus fréquentes que posent les hôteliers indépendants et les investisseurs hôteliers. Et pourtant, rares sont ceux qui y répondent avec précision. Trop souvent, on entend que « 60 % d’occupation, c’est bien » ou que « en dessous de 70 %, on ne gagne pas d’argent ». Ces raccourcis sont dangereux, car la rentabilité d’un hôtel ne se résume jamais à un seul chiffre.

Le taux d’occupation est un indicateur de fréquentation, pas un indicateur de rentabilité. Un hôtel peut afficher 80 % de taux d’occupation et enregistrer un résultat d’exploitation négatif, tandis qu’un autre, à 55 % d’occupation, dégage un bénéfice confortable. Ce qui détermine le seuil de rentabilité, c’est la combinaison de trois paramètres : le niveau de charges fixes, le prix moyen par chambre louée et la structure du chiffre d’affaires. Voici comment analyser tout cela avec rigueur, pour connaître enfin le taux d’occupation à partir duquel votre hôtel génère vraiment de la valeur.

Pourquoi le taux d’occupation seul ne suffit pas à mesurer la rentabilité d’un hôtel ?

La première erreur commise par de nombreux exploitants est de confondre remplissage et rentabilité. Or, le secteur hôtelier est l’un des rares secteurs économiques où cette confusion peut être fatale à la trésorerie.

Un hôtel de 40 chambres situé en province qui loue toutes ses chambres à 45 € HT la nuit sur une nuitée banale ne génère que 1 800 € de chiffre d’affaires hébergement pour cette journée. Si ses charges fixes journalières (loyer, personnel permanent, énergie de base, assurances, remboursement d’emprunt) s’élèvent à 1 500 €, il ne lui reste que 300 € pour absorber les charges variables (ménage, produits d’accueil, petit-déjeuner si inclus, commission OTA). Dans ce cas, même à 100 % de taux d’occupation, l’équilibre économique est très fragile.

À l’inverse, un hôtel 4 étoiles parisien de 50 chambres qui affiche 70 % d’occupation avec un prix moyen de 200 € HT génère 7 000 € quotidiens, ce qui lui permet d’absorber ses charges fixes — pourtant bien plus élevées en valeur absolue — et de dégager un résultat brut d’exploitation positif.

Le taux d’occupation n’a de sens que mis en regard du prix moyen et de la structure des charges. C’est pourquoi les professionnels du secteur raisonnent systématiquement en RevPAR (revenu moyen hébergement par chambre disponible) et en RBE (Résultat Brut d’Exploitation), deux indicateurs qui intègrent à la fois l’occupation et le niveau de prix pratiqué.

Comment fonctionne la structure des charges dans un hôtel ?

Pour calculer son seuil de rentabilité en termes de taux d’occupation, il faut d’abord maîtriser parfaitement la distinction entre charges fixes et charges variables dans l’exploitation hôtelière.

Quelles sont les charges fixes d’un hôtel ?

Les charges fixes sont celles qui existent indépendamment du niveau de remplissage. Elles constituent le socle incompressible de l’exploitation, et c’est précisément elles qui rendent le secteur hôtelier structurellement sensible aux crises de fréquentation.

On y retrouve notamment :

• Le loyer ou la redevance de location-gérance, qui peut représenter de 8 à 15 % du chiffre d’affaires selon les marchés et les catégories ;
• Les frais de personnel permanents : réceptionnistes, responsable d’étage, direction, service de nuit. La masse salariale constitue le premier poste de charges d’un hôtel, avec des ratios qui varient de 22 % à 40 % du chiffre d’affaires total selon le standing et la présence ou non d’un restaurant (source : KPMG Hospitality, éditions 2023 et 2024) ;
• Les charges d’énergie fixes (abonnements, chauffage de base, climatisation des parties communes) ;
• Les assurances (responsabilité civile, multirisque, perte d’exploitation) ;
• Les impôts et taxes : taxe foncière, contribution économique territoriale, taxe de séjour reversée ;
• Les amortissements des équipements, des travaux de rénovation et du fonds de commerce ;
• Les frais financiers liés aux emprunts bancaires ;
• Les abonnements aux logiciels (PMS, channel manager, revenue management system) et aux OTA sous forme d’abonnements fixes.

À ces éléments s’ajoutent les charges non réparties, qui selon le modèle USALI (Uniform System of Accounts for the Lodging Industry) représentent en moyenne environ 21 % du chiffre d’affaires total d’un hôtel, répartis entre administration et frais généraux (11 %), marketing et promotion (4 %), énergie (2 %) et entretien (4 %).

Quelles sont les charges variables d’un hôtel ?

Les charges variables fluctuent directement en fonction du nombre de chambres louées. Ce sont les charges qui n’existent que lorsqu’un client est présent dans l’établissement.

On distingue principalement :

• Les frais de ménage : coût en personnel ou en sous-traitance, produits d’entretien, linge de bain, petits produits d’accueil ;
• Le coût des petits-déjeuners lorsqu’ils sont inclus dans le prix de la chambre ;
• Les commissions des OTA (Booking.com, Expedia et autres) qui représentent en moyenne 15 à 20 % du prix de vente par chambre réservée via ces plateformes. Rappelons que les OTA représentent aujourd’hui environ 30 % des réservations hôtelières en Europe ;
• Les consommables en chambre (eau, café, thé, papeterie) ;
• Les frais variables de blanchisserie.

La particularité du secteur hôtelier est que la part des charges fixes est structurellement élevée par rapport aux charges variables. Pour la plupart des établissements, les charges fixes représentent entre 60 et 75 % des charges totales, ce qui signifie qu’une faible variation du taux d’occupation a un impact considérable sur le résultat final.

Comment calculer le taux d’occupation seuil de rentabilité de son hôtel ?

Quelle est la formule du seuil de rentabilité en occupation ?

Le seuil de rentabilité en taux d’occupation correspond au niveau d’occupation à partir duquel le chiffre d’affaires hébergement généré couvre l’ensemble des charges fixes et variables. En dessous de ce seuil, l’hôtel perd de l’argent à chaque nuitée non vendue. Au-dessus, chaque chambre supplémentaire louée génère une contribution aux bénéfices très significative.

La formule de base est la suivante :

Taux d’occupation seuil = Charges fixes totales / (Prix moyen par chambre – Charges variables par chambre louée)

Ce quotient donne le nombre de chambres à louer par jour pour couvrir les charges fixes. En le rapportant à la capacité totale de l’établissement, on obtient le taux d’occupation seuil.

Comment appliquer cette formule concrètement ?

Prenons l’exemple concret d’un hôtel 3 étoiles de 30 chambres en province, ouvert 365 jours par an.

Données de l’exemple :

• Prix moyen par chambre louée : 86 € HT (cohérent avec la moyenne nationale province 2023 selon KPMG Hospitality)
• Charges variables par chambre louée : 18 € (ménage, linge, produits accueil, part variable de l’énergie, commission OTA moyenne pondérée)
• Marge sur coût variable par chambre : 86 – 18 = 68 € par chambre louée
• Charges fixes annuelles totales : 380 000 € (personnel permanent, loyer, assurances, énergie fixe, frais financiers, taxes, entretien)

Calcul du seuil de rentabilité :

• Nombre de chambres-nuits à vendre annuellement pour couvrir les charges fixes : 380 000 / 68 = 5 588 chambres-nuits
• Capacité totale annuelle de l’établissement : 30 chambres × 365 jours = 10 950 chambres-nuits disponibles
• Taux d’occupation seuil : 5 588 / 10 950 = 51 %

Cet hôtel doit donc louer 51 % de ses chambres en moyenne annuelle pour couvrir ses charges et commencer à dégager un résultat positif. Chaque chambre louée au-delà de ce seuil génère 68 € de contribution nette aux bénéfices.

Cet exemple illustre un principe fondamental : le seuil de rentabilité dépend davantage du rapport entre charges fixes et prix moyen que du taux d’occupation brut. Un établissement qui augmente son prix moyen de 10 € fait baisser son seuil de rentabilité de plusieurs points de pourcentage. C’est précisément pourquoi la politique tarifaire est un levier de rentabilité au moins aussi puissant que l’effort commercial sur le volume de chambres vendues.

Quels sont les taux d’occupation moyens observés en France par catégorie ?

Pour contextualiser son propre seuil de rentabilité, il est indispensable de le mettre en regard des performances observées sur le marché. Voici les taux d’occupation moyens enregistrés en France en 2023, selon l’étude KPMG Hospitality (7e édition, 2024) :

Hôtels 5 étoiles supérieur :

• Paris : 71,9 %
• PACA : 57,9 %
• Autres régions : 54,3 %

Hôtels 5 étoiles standard :

• Paris : 69,6 %
• Province : 57,0 %

Hôtels 4 étoiles :

• Paris : 73 % (environ)
• Île-de-France hors Paris : 64 % (environ)
• Province : 64 % (environ)

Hôtels 3 étoiles :

• Paris : 76,5 % (environ)
• Île-de-France hors Paris : 67 %
• Province : 63 % (environ)

Hôtels 1-2 étoiles :

• Segment super-économique : 64,7 % en moyenne nationale (le plus proche de 2019)

Ce tableau de marché est fondamental car il permet à chaque hôtelier de se positionner. Un hôtel 3 étoiles en province qui affiche 55 % de taux d’occupation est non seulement en difficulté par rapport à son seuil de rentabilité probable, mais il est aussi en retrait de 8 points par rapport à la moyenne de son segment. Ce double écart doit déclencher une analyse approfondie : politique tarifaire inadaptée, positionnement mal défini, manque de visibilité en ligne, offre de services insuffisante ?

À l’inverse, un hôtel 4 étoiles parisien à 72 % d’occupation se situe dans la zone de performance acceptable pour son marché, à condition que son prix moyen soit suffisamment élevé pour générer un RevPAR compétitif.

Quel est le lien entre RevPAR et rentabilité réelle ?

Le RevPAR, qu’est-ce que c’est exactement ?

Le RevPAR (Revenue Per Available Room, ou revenu moyen hébergement par chambre disponible) est l’indicateur de pilotage le plus utilisé dans l’industrie hôtelière mondiale. Il se calcule de la façon suivante :

RevPAR = Prix moyen × Taux d’occupation

ou de manière équivalente :

RevPAR = Chiffre d’affaires hébergement / Nombre de chambres disponibles

Concrètement, un RevPAR de 80 € signifie que chacune des chambres de l’établissement — qu’elle soit louée ou non — génère en moyenne 80 € de chiffre d’affaires hébergement par jour.

En 2023, les RevPAR moyens observés en France par catégorie étaient les suivants (source : KPMG Hospitality, 7e édition) :

• 5 étoiles supérieur Paris : 412 €
• 5 étoiles standard Paris : 287 €
• 4 étoiles Paris : 162 €
• 4 étoiles province : 81 €
• 3 étoiles Paris : 110 €
• 3 étoiles province : 54 €
• 1-2 étoiles Paris : 62 €
• 1-2 étoiles province : 37 €

Ces chiffres sont tous en hausse par rapport à 2022, confirmant la résilience tarifaire du secteur hôtelier français. Le segment 3 étoiles Paris enregistrait notamment une progression de +18,5 % entre 2022 et 2023, reflet d’une demande soutenue et d’une politique tarifaire plus affirmée.

Pourquoi un bon RevPAR peut masquer une rentabilité insuffisante ?

Le RevPAR mesure la performance commerciale liée à l’hébergement seul. Il ne tient pas compte des charges d’exploitation, ni des autres sources de revenus (restauration, spa, séminaires). C’est pourquoi les professionnels complètent l’analyse avec deux indicateurs supplémentaires :

Le TRevPAR (Total Revenue Per Available Room), qui intègre l’ensemble des recettes de l’établissement (hébergement, restauration, spa, événementiel). En 2023, un hôtel 4 étoiles avec restaurant en province générait en moyenne 197 € de recettes totales par chambre louée, contre 186 € pour un équivalent sans restaurant, ce qui démontre l’intérêt des sources de revenus annexes.

Le GOPPAR (Gross Operating Profit Per Available Room), qui divise le Résultat Brut d’Exploitation par le nombre de chambres disponibles. C’est l’indicateur de rentabilité opérationnelle par excellence, car il permet de comparer des établissements de tailles différentes sur une base commune. En 2023, les GOPPAR moyens observés étaient :

• 4 étoiles province : 44,7 €/chambre disponible
• 3 étoiles Paris : 72,2 €/chambre disponible
• 3 étoiles province : 22,0 €/chambre disponible
• 4 étoiles Paris : 83,7 €/chambre disponible

Un GOPPAR de 22 € pour un hôtel 3 étoiles en province peut paraître modeste, mais il doit être rapporté au coût de construction ou d’acquisition de l’actif pour évaluer la rentabilité sur investissement globale.

Comment la présence d’un restaurant modifie-t-elle le seuil de rentabilité ?

La question de la restauration est centrale dans l’analyse de rentabilité d’un hôtel. Elle complexifie le calcul du seuil de rentabilité mais peut aussi, lorsqu’elle est bien gérée, réduire significativement le taux d’occupation minimum nécessaire à l’équilibre, en apportant une source de revenus complémentaire qui aide à absorber les charges fixes.

Néanmoins, un restaurant d’hôtel génère lui-même ses propres charges fixes importantes : personnel de cuisine et de salle, matières premières, équipements spécialisés, normes sanitaires. La masse salariale des hôtels avec restaurant est systématiquement plus élevée que celle des établissements sans restaurant. Les données KPMG 2023 montrent que :

• Un hôtel 4 étoiles avec restaurant affiche des frais de personnel représentant 30,5 % du CA total, contre **22,1 %**pour le même hôtel sans restaurant ;
• Un hôtel 3 étoiles avec restaurant consacre 28,4 % de son CA à la masse salariale, contre 23,6 % sans restaurant.

En revanche, la rentabilité brute s’améliore souvent avec la restauration sur les segments haut de gamme. En 2023, les hôtels 3 étoiles parisiens avec restaurant affichaient un RBE de 44,7 % du chiffre d’affaires, contre 51,5 % pour ceux sans restaurant. Cet écart s’explique par la marge unitaire plus faible de la restauration par rapport à l’hébergement pur, mais aussi par les effets de fidélisation et d’attractivité que génère une offre de restauration soignée.

Exemple concret : Un hôtel 4 étoiles de 45 chambres à Lyon, sans restaurant, avec un taux d’occupation de 65 % et un prix moyen de 145 € HT, génère un RevPAR de 94 € et un RBE d’environ 45 % de son CA hébergement. Son dirigeant hésite à ouvrir un restaurant. L’analyse financière doit intégrer non seulement le potentiel de chiffre d’affaires supplémentaire, mais surtout l’augmentation des charges fixes (1 à 3 postes supplémentaires, équipements de cuisine, approvisionnements) avant de valider ce choix stratégique.

Quels leviers actionner pour améliorer la rentabilité de son hôtel sans remplir davantage ?

Le yield management est-il vraiment efficace pour améliorer la rentabilité ?

La réponse est oui, sans équivoque. Le yield management (ou revenue management) consiste à adapter les prix en temps réel en fonction de la demande, de la période, de l’avance à la réservation et du profil de la clientèle. C’est devenu une pratique incontournable dans l’hôtellerie moderne, indépendamment de la taille de l’établissement.

Concrètement, un hôtel qui pratique le yield management peut, à taux d’occupation identique, augmenter son prix moyen de 10 à 20 % en optimisant ses grilles tarifaires. Rappelons la mécanique : chaque euro supplémentaire sur le prix moyen améliore directement le RevPAR, et donc la contribution à la couverture des charges fixes.

Prenons notre hôtel 3 étoiles de province de 30 chambres. Si, grâce au yield management, il fait passer son prix moyen de 86 € à 95 € HT :

• Sa marge sur coût variable passe de 68 € à 77 € par chambre louée ;
• Son seuil de rentabilité tombe de 51 % à 45 % d’occupation ;
• À 63 % d’occupation (moyenne nationale 2023 pour ce segment), son résultat d’exploitation annuel s’améliore de près de 35 000 € par an.

Ce gain est obtenu sans un seul client supplémentaire, uniquement par l’optimisation tarifaire. Les outils de revenue management sont aujourd’hui accessibles aux hôtels indépendants, souvent intégrés dans les PMS (Property Management System) modernes ou disponibles sous forme de solutions SaaS à des tarifs accessibles.

Comment réduire le poids des charges fixes sans dégrader la qualité de service ?

La réduction des charges fixes est le second levier de rentabilité. Elle doit être abordée avec méthode et discernement, pour ne pas toucher à la qualité de service qui détermine le taux de satisfaction client et, in fine, la fidélisation.

Plusieurs pistes méritent une attention particulière :

L’optimisation de la masse salariale sans réduction de service. Cela passe par la polyvalence des équipes (un réceptionniste formé à plusieurs missions), l’adaptation des plannings en temps réel à la demande prévue, et le recours raisonné à des prestataires extérieurs pour les activités non-core (ménage sous-traité, maintenance externalisée). La modularité du personnel est l’un des atouts compétitifs des hôtels économiques, dont la masse salariale reste plus contenue.

La renégociation des contrats de loyer en cas de bail commercial arrivant à échéance, en faisant valoir les performances réelles de l’établissement et les conditions de marché actuelles.

L’optimisation énergétique, qui représente entre 2 et 4 % du chiffre d’affaires selon les catégories. Des investissements en éclairage LED, en régulation thermique et en équipements à basse consommation peuvent réduire durablement ce poste, avec des retours sur investissement souvent inférieurs à 3 ans.

La réduction de la dépendance aux OTA en développant les canaux de réservation directe (site web, téléphone, fidélisation). Chaque réservation directe économise 15 à 20 % de commission, ce qui équivaut, à prix égal, à une amélioration immédiate de la marge variable.

Comment la saisonnalité modifie-t-elle l’analyse du seuil de rentabilité ?

Pourquoi raisonner en taux d’occupation annuel est insuffisant pour certains hôtels ?

Le seuil de rentabilité calculé en taux d’occupation moyen annuel est une bonne base de pilotage pour les hôtels urbains à ouverture continue, dont la demande est relativement distribuée sur l’année. Mais pour les établissements saisonniers — hôtels de montagne, établissements balnéaires, hôtels ruraux ou de terroir — ce raisonnement annualisé masque une réalité beaucoup plus tendue.

Un hôtel de montagne ouvert 120 jours par an (deux saisons ski et été) doit couvrir l’essentiel de ses charges fixes annuelles sur cette courte période. Ses charges permanentes — loyer, assurances, intérêts d’emprunt, entretien des parties communes, abonnements — continuent à courir même lorsque l’établissement est fermé. Dès lors, son seuil de rentabilité en occupation sur les jours d’ouverture est mécaniquement beaucoup plus élevé qu’un équivalent urbain.

Exemple illustratif : Un chalet-hôtel de 20 chambres en Savoie, ouvert 130 jours par an, supporte des charges fixes annuelles de 280 000 € (incluant le loyer annuel, les salaires permanents sur 12 mois et les charges de financement). Avec un prix moyen de 180 € HT par chambre et des charges variables de 25 € par chambre louée, sa marge sur coût variable est de 155 € par chambre. Son seuil de rentabilité sur la période d’ouverture est de :

• Nombre de chambres-nuits nécessaires : 280 000 / 155 = 1 806 chambres-nuits
• Capacité totale sur 130 jours : 20 × 130 = 2 600 chambres-nuits disponibles
• Taux d’occupation seuil sur la saison : 69,5 %

Ce chiffre est bien supérieur au seuil d’un établissement urbain comparables en catégorie. Si ce chalet n’atteint que 65 % d’occupation en saison, il enregistrera un déficit d’exploitation malgré des tarifs élevés.

Quel impact la répartition de la clientèle a-t-elle sur la rentabilité par période ?

Un autre facteur souvent sous-estimé est la variabilité de la qualité des clients selon les périodes. La clientèle d’affaires, qui occupe les hôtels urbains en semaine, présente généralement une dépense totale par chambre louée plus élevée que la clientèle de loisir du week-end : moins de négociation sur le prix, consommation du minibar, utilisation du parking, restauration sur place. À l’inverse, la clientèle OTA est souvent plus sensible au prix et moins fidèle.

Cette donnée conduit à un principe de gestion avancée : il peut être plus rentable d’afficher 58 % de taux d’occupation avec une clientèle bien ciblée que 75 % d’occupation avec une mix clientèle composée à 70 % d’OTA. La commission OTA grignotant directement la marge variable, une substitution progressive vers la réservation directe a un impact immédiat sur le résultat.

C’est pourquoi les hôteliers les plus aguerris ne pilotent pas simplement leur taux d’occupation, mais leur taux d’occupation pondéré par la contribution nette de chaque segment de clientèle.

Le seuil de rentabilité comptable est-il le même que le seuil de rentabilité financier ?

Quelle est la différence entre RBE et résultat net dans un hôtel ?

C’est une distinction cruciale que tout exploitant hôtelier doit maîtriser, et que l’on retrouve au cœur des analyses du cabinet NeoGest dans son accompagnement des hôteliers.

Le RBE (Résultat Brut d’Exploitation), équivalent du GOP (Gross Operating Profit) dans la nomenclature internationale, est la marge dégagée après imputation de toutes les charges opérationnelles, mais avant les éléments suivants :

• Le loyer immobilier (dans les schémas de dissociation murs/fonds, très fréquents dans l’hôtellerie française) ;
• Les taxes foncières et professionnelles liées à l’actif immobilier ;
• Les frais financiers sur emprunts ;
• Les amortissements des équipements et des droits d’entrée ;
• Les redevances de franchise ou de gestion versées aux chaînes hôtelières.

Ainsi, un RBE positif ne garantit pas un résultat net positif. Un hôtel affichant un RBE de 35 % de son chiffre d’affaires peut parfaitement enregistrer un résultat net déficitaire si son endettement est élevé ou si son loyer est démesuré par rapport à ses recettes.

En pratique, les données KPMG Hospitality montrent que les RBE moyens en France en 2023 variaient selon les catégories et la présence d’un restaurant :

• Hôtels 4 étoiles sans restaurant : RBE de 45,7 % du CA (moyenne nationale) ;
• Hôtels 4 étoiles avec restaurant : RBE de 31,3 % du CA (moyenne nationale) ;
• Hôtels 3 étoiles sans restaurant : RBE de 44,9 % du CA ;
• Hôtels 3 étoiles avec restaurant : RBE de 33,2 % du CA ;
• Hôtels 1-2 étoiles : RBE de 28 à 39 % du CA selon la présence ou non de restauration.

Ces ratios sont des points de repère précieux. Si le RBE de votre établissement est significativement inférieur à la moyenne de votre catégorie, il est urgent d’en comprendre les causes : prix moyen trop bas, masse salariale surdimensionnée, coûts d’énergie non maîtrisés ou dépendance excessive aux canaux de distribution coûteux.

Comment intégrer les charges de capital dans le calcul du vrai seuil de rentabilité ?

Pour déterminer le vrai seuil de rentabilité — celui qui assure non seulement la couverture des charges d’exploitation mais aussi la rémunération des capitaux investis — il faut intégrer les charges de capital dans le calcul.

On parle alors de seuil de rentabilité global, qui intègre :

1. Les charges d’exploitation (charges fixes et variables) ;
2. Le loyer ou l’annuité immobilière ;
3. Les frais financiers sur l’emprunt de fonds de commerce ;
4. Les amortissements du matériel et des aménagements ;
5. Un niveau minimum de résultat net permettant de rémunérer le capital investi et de constituer des réserves pour les futurs travaux de rénovation.

Ce calcul conduit souvent à un seuil de rentabilité global plus élevé de 10 à 20 points que le seul seuil d’exploitation, selon le niveau d’endettement de l’établissement. C’est cette réalité qu’il faut garder en tête lors d’une acquisition : un hôtel que l’on achète à crédit doit générer un taux d’occupation suffisant non seulement pour couvrir ses charges d’exploitation, mais aussi pour rembourser la dette d’acquisition et rémunérer l’investisseur.

Exemple : Un investisseur acquiert le fonds de commerce d’un hôtel 3 étoiles de 25 chambres en province pour 800 000 €, financé à 70 % par emprunt sur 10 ans à 4,5 %. L’annuité bancaire représente environ 72 000 € par an. Si l’hôtel génère un RBE de 80 000 € annuels, il couvre à peine ses charges financières et ne dégage aucun revenu pour l’exploitant. Le seuil de rentabilité global dans ce cas est bien plus élevé que le simple seuil d’exploitation.

C’est pourquoi, lors d’une acquisition ou d’un investissement hôtelier, la construction d’un business plan prévisionnel détaillé — intégrant taux d’occupation cible, prix moyen réaliste, structure de charges projetée et plan de financement — est absolument indispensable avant toute décision.

Que faut-il retenir sur le seuil de rentabilité en occupation de mon hôtel ?

La rentabilité hôtelière est une équation à plusieurs variables, que aucun chiffre unique ne peut résumer. Le taux d’occupation est une composante indispensable de cette équation, mais il ne suffit pas. Ce qui compte, c’est le RevPAR, le RBE et la maîtrise des charges fixes, trois indicateurs qui mesurent la performance économique réelle de l’établissement.

Un hôtelier bien accompagné sur le plan comptable et financier dispose d’un tableau de bord qui lui permet de connaître, à tout moment :

• Son taux d’occupation seuil, calculé à partir de sa structure de charges réelle ;
• Son RevPAR actuel et sa comparaison avec les benchmarks de marché ;
• Son GOPPAR, pour évaluer la rentabilité de chaque chambre disponible ;
• L’impact d’une variation de prix ou d’occupation sur son résultat annuel.

Ces outils permettent de prendre des décisions éclairées : faut-il baisser les prix pour remplir davantage, ou maintenir les prix et accepter une occupation plus faible mais plus rentable ? La réponse dépend uniquement de la structure de charges propre à chaque établissement — et c’est précisément l’analyse que le cabinet NeoGest réalise pour ses clients hôteliers.

Tableau 1 — Taux d’occupation, prix moyen et RevPAR en France par catégorie (2023)