Acheter un hôtel à Paris : guide comptable et fiscal complet 2026

4 février 2026

Acheter un hôtel à Paris représente un investissement majeur qui nécessite une préparation rigoureuse. Entre les enjeux financiers, les aspects juridiques et les contraintes fiscales, cette acquisition doit être structurée avec méthode. Cet article vous guide pas à pas dans votre projet d’acquisition hôtelière dans la capitale, avec un éclairage comptable et fiscal précis adapté à la réalité du marché parisien.

Pourquoi investir dans un hôtel à Paris en 2025 ?

Quels sont les atouts du marché hôtelier parisien ?

Paris demeure la ville la plus attractive d’Europe pour l’investissement hôtelier. Avec un volume d’environ 1 milliard d’euros de transactions en 2023, la capitale française concentre l’essentiel des opérations à forte valeur ajoutée du secteur.

Le marché parisien présente plusieurs avantages structurels qui en font une destination privilégiée pour les investisseurs :

Une demande touristique soutenue : Paris bénéficie d’une attractivité internationale constante, renforcée par des événements majeurs comme les Jeux Olympiques 2024 qui ont confirmé le dynamisme de la destination. Les clientèles internationales et européennes sont revenues à des niveaux pré-Covid, garantissant une visibilité sur la fréquentation.

Des performances financières historiques : En 2023, le RevPAR (revenu moyen par chambre disponible) parisien a atteint des niveaux record. Pour les hôtels 4 étoiles parisiens, le RevPAR s’établit à 162,3 € en 2023, en progression de 14,4% par rapport à 2022. Les établissements 5 étoiles standard affichent quant à eux un RevPAR de 287 € (+18,1% sur un an).

Un marché segmenté offrant différentes opportunités : Du 2 étoiles au palace, chaque segment présente ses spécificités et son potentiel. Les hôtels 3 étoiles parisiens, par exemple, ont vu leur prix moyen par chambre louée progresser de 13% en 2023 pour atteindre 134 €, témoignant d’une vraie capacité à répercuter l’inflation sur les tarifs.

Quelles sont les tendances récentes du marché parisien ?

Le marché de l’investissement hôtelier parisien a connu une activité soutenue en 2024, avec plusieurs transactions emblématiques dépassant les 100 millions d’euros.

Les opérations récentes illustrent la diversité des profils recherchés :

Le Hilton Paris Opéra (268 chambres, 4 étoiles) a été cédé pour 244 millions d’euros en 2024, soit un prix par clé de 910 000 €
Le Pullman Paris Tour Eiffel (430 chambres, 4 étoiles) s’est vendu 330 millions d’euros, représentant 767 000 € par chambre
Le Mandarin Oriental Paris (135 chambres, 5 étoiles) a changé de mains pour 205 millions d’euros, soit 1,519 million d’euros par clé
L’Hôtel Dame des Arts (109 chambres, 4 étoiles) a été acquis pour 110 millions d’euros, à raison de 1,009 million d’euros par chambre

Ces transactions témoignent d’un marché parisien particulièrement dynamique où les actifs premium restent très recherchés malgré la hausse des taux d’intérêt. Les investisseurs internationaux continuent de manifester un intérêt soutenu pour la capitale française.

Comment l’inflation et les taux d’intérêt impactent-ils le marché ?

Depuis 2022, le contexte économique a sensiblement évolué. La hausse des taux directeurs de la BCE et l’augmentation des coûts de financement (passés de 1,1% début 2022 à 3,3% mi-2023) ont modifié les équilibres financiers des projets hôteliers.

Néanmoins, l’hôtellerie parisienne a démontré une résilience remarquable. Contrairement à l’immobilier de bureaux qui a subi une correction de valeur d’environ 10%, les actifs hôteliers ont maintenu leur attractivité grâce à leur capacité à répercuter l’inflation sur les prix.

En 2023, malgré une inflation de 4,9% selon l’Insee, l’industrie hôtelière a enregistré des hausses de prix moyens comprises entre 7% et 15% selon les catégories. Cette élasticité prix explique pourquoi les rendements hôteliers restent attractifs, même avec des coûts de financement plus élevés.

Exemple concret : Un hôtel 4 étoiles parisien de 50 chambres qui affichait un prix moyen de 180 € en 2022 peut désormais facturer 195 € en 2024 (+8,3%), tout en maintenant un taux d’occupation supérieur à 80%. Cette capacité à valoriser l’offre compense largement la hausse des charges d’exploitation liée à l’inflation.

Quel budget prévoir pour acheter un hôtel à Paris ?

Quels sont les prix moyens des hôtels parisiens par catégorie ?

Les prix d’acquisition d’un hôtel parisien varient considérablement selon la catégorie de l’établissement, son emplacement et son état. Le marché se structure autour d’une fourchette très large, allant de 200 000 € à plus de 1,5 million d’euros par clé (chambre).

Pour vous donner des repères concrets, voici les fourchettes observées sur le marché parisien en 2024 :

Hôtels 2-3 étoiles : Ces établissements représentent le segment d’entrée pour un investisseur souhaitant s’implanter à Paris. Le prix par clé oscille généralement entre 200 000 € et 400 000 €. Un hôtel de 30 chambres nécessitera donc un investissement compris entre 6 et 12 millions d’euros.

Hôtels 4 étoiles : Cette catégorie, qui représente l’essentiel du parc hôtelier parisien de qualité, affiche des prix par clé situés entre 600 000 € et 1 million d’euros. Pour un établissement de 70 chambres bien situé, comptez entre 42 et 70 millions d’euros.

Hôtels 5 étoiles : Le segment du luxe affiche des valorisations très élevées, avec des prix par clé dépassant régulièrement le million d’euros. Les palaces parisiens peuvent atteindre 1,5 à 2,5 millions d’euros par chambre, voire davantage pour les adresses les plus prestigieuses.

Exemple pratique : En 2023, l’Hôtel California (172 chambres, 4 étoiles) a été acquis pour 125 millions d’euros, soit 727 000 € par clé. Ce niveau de prix correspond à un établissement 4 étoiles bien positionné dans un quartier prisé de la capitale, avec des prestations haut de gamme et un potentiel d’exploitation confirmé.

Comment se décompose le prix d’acquisition global ?

Au-delà du prix d’achat proprement dit, l’acquisition d’un hôtel parisien génère des coûts additionnels significatifs qu’il est essentiel d’intégrer dans votre plan de financement.

Les droits de mutation : Communément appelés « frais de notaire », ils représentent environ 5,8% du prix d’acquisitionpour l’achat de murs et fonds de commerce. Cette charge fiscale est composée des droits d’enregistrement (5,09% pour Paris), de la taxe de publicité foncière et des émoluments du notaire.

Sur un achat de 20 millions d’euros, les droits de mutation s’élèveront à environ 1,16 million d’euros. Cette somme doit impérativement être prévue dans votre plan de trésorerie et ne peut généralement pas être financée par emprunt.

Les honoraires de conseil : L’acquisition d’un hôtel nécessite l’intervention de plusieurs experts. Comptez entre 2% et 3% du prix d’acquisition pour les honoraires globaux incluant :

Les conseils juridiques (avocat spécialisé en hôtellerie)
Les due diligences comptables et fiscales (expert-comptable spécialisé)
Les conseils financiers (arrangeur de financement)
L’audit technique du bâtiment

Les frais bancaires : Si vous recourez à un emprunt bancaire, prévoyez des frais de dossier compris entre 0,5% et 1% du montant emprunté, ainsi que les frais de garantie (hypothèque ou nantissement) représentant environ 1% à 1,5% du crédit.

Les travaux éventuels : Rares sont les hôtels qui ne nécessitent aucune mise aux normes ou rénovation post-acquisition. Selon l’état de l’établissement, prévoyez un budget compris entre 10% et 30% du prix d’acquisition pour les travaux. Un hôtel acquis à 15 millions d’euros pourra nécessiter 1,5 à 4,5 millions d’euros de travaux supplémentaires.

Exemple chiffré : Pour l’acquisition d’un hôtel parisien de 40 chambres à 12 millions d’euros (300 000 € par clé), le budget total se décomposera ainsi :

Prix d’acquisition : 12 000 000 €
Droits de mutation (5,8%) : 696 000 €
Honoraires de conseil (2,5%) : 300 000 €
Frais bancaires (1,5% sur 70% d’emprunt) : 126 000 €
Travaux de mise aux normes (15%) : 1 800 000 €
Budget total : 14 922 000 €

Cette vision globale du budget est indispensable pour éviter les mauvaises surprises et sécuriser votre plan de financement.

Quelle est l’évolution récente des prix à Paris ?

Contrairement à l’immobilier de bureaux qui a connu une correction, les prix des hôtels parisiens ont globalement résisté depuis 2022, voire progressé sur certains segments.

Les actifs premium parisiens bénéficient d’une rareté structurelle qui soutient les valorisations. Les transactions de 2024 montrent même une progression des prix par clé pour les établissements 4 et 5 étoiles bien positionnés.

Plusieurs facteurs expliquent cette résilience :

La capacité démontrée à augmenter les tarifs plus vite que l’inflation
Le retour confirmé des clientèles internationales à fort pouvoir d’achat
La limitation de l’offre nouvelle due aux contraintes urbanistiques parisiennes
L’attrait des investisseurs internationaux pour les actifs « trophy » de la capitale

Toutefois, les rendements attendus par les acquéreurs se sont ajustés. Là où un investisseur acceptait un rendement de 3,5% à 4% en 2021, les attentes se situent désormais plutôt entre 4,5% et 5,5% pour un actif parisien de qualité, reflétant la hausse du coût du capital.

Comment évaluer la rentabilité d’un hôtel parisien ?

Quels sont les indicateurs clés de performance à analyser ?

L’analyse de la rentabilité d’un hôtel repose sur plusieurs indicateurs de performance qu’il est essentiel de maîtriser avant toute décision d’acquisition.

Le taux d’occupation : C’est le rapport entre le nombre de chambres louées et le nombre de chambres disponibles. À Paris, un hôtel bien géré affiche un taux d’occupation compris entre 75% et 85% sur l’année. Les établissements 4 étoiles parisiens atteignent en moyenne 80% en 2023, tandis que les 5 étoiles se situent autour de 70% (clientèle plus saisonnière et tarifaire plus élevée).

Le prix moyen par chambre (ADR – Average Daily Rate) : Il s’agit du prix de vente moyen d’une chambre louée. En 2023, les hôtels parisiens affichent les prix moyens suivants :

1-2 étoiles : 81 €
3 étoiles : 134 €
4 étoiles : 203 €
5 étoiles standard : 412 €
5 étoiles supérieur : 574 €

Le RevPAR (Revenue Per Available Room) : Cet indicateur fondamental multiplie le taux d’occupation par le prix moyen. Il représente le revenu moyen généré par chambre disponible et permet de comparer la performance entre établissements. Un RevPAR élevé témoigne d’une bonne optimisation commerciale.

Pour un hôtel 4 étoiles parisien en 2023, le RevPAR moyen s’établit à 162 €, résultant d’un prix moyen de 203 € et d’un taux d’occupation de 80%.

Le GOPPAR (Gross Operating Profit Per Available Room) : Au-delà du chiffre d’affaires, cet indicateur mesure le résultat brut d’exploitation par chambre disponible. Il intègre la gestion des coûts et reflète la rentabilité opérationnelle réelle de l’établissement.

En 2022, les hôtels 4 étoiles parisiens affichaient un GOPPAR moyen de 72 €, soit environ 44% du RevPAR. Cette marge d’exploitation est essentielle à analyser car elle détermine la capacité de l’hôtel à générer du cash-flow après charges d’exploitation.

Le TRevPAR (Total Revenue Per Available Room) : Cet indicateur élargit l’analyse en intégrant l’ensemble des sources de revenus (hébergement, restauration, bar, spa, séminaires). Il donne une vision complète du potentiel commercial de l’actif.

Exemple d’analyse : Prenons un hôtel 4 étoiles parisien de 60 chambres affichant les performances suivantes :

Taux d’occupation : 78%
Prix moyen : 195 €
RevPAR : 152 € (195 € x 78%)
GOPPAR : 65 € (soit 43% du RevPAR)

Avec 60 chambres et 365 jours d’ouverture, cet établissement génère :

Chiffre d’affaires hébergement annuel : 3,33 millions d’euros (152 € x 60 x 365)
Résultat brut d’exploitation annuel : 1,42 million d’euros (65 € x 60 x 365)

Ce niveau de performance, à comparer avec le prix d’acquisition envisagé, permet d’estimer le rendement brut d’exploitation de l’investissement.

Comment calculer le rendement d’exploitation d’un hôtel ?

Le rendement d’exploitation représente le rapport entre le résultat brut d’exploitation (RBE) annuel et le prix d’acquisition. C’est l’indicateur de référence pour évaluer la rentabilité opérationnelle de votre investissement hôtelier.

La formule de calcul : Rendement d’exploitation = (RBE annuel / Prix d’acquisition) x 100

Pour obtenir le RBE, vous devez partir du chiffre d’affaires et déduire l’ensemble des charges d’exploitation :

Charges de personnel (généralement 30% à 35% du CA)
Achats et charges externes (15% à 20% du CA)
Charges énergétiques (4% à 6% du CA)
Commissions de distribution (8% à 12% du CA)
Autres charges d’exploitation (5% à 8% du CA)

Au total, les charges d’exploitation représentent habituellement entre 60% et 70% du chiffre d’affaires, laissant une marge brute d’exploitation (RBE) de 30% à 40% du CA.

Cas pratique : Vous envisagez d’acquérir un hôtel 3 étoiles parisien de 35 chambres pour 9 millions d’euros (257 000 € par clé). L’établissement affiche les performances suivantes :

Taux d’occupation : 82%
Prix moyen : 125 €
RevPAR : 102,5 €

Calcul du chiffre d’affaires hébergement : 35 chambres x 365 jours x 102,5 € = 1,31 million d’euros

Avec un TRevPAR (incluant restauration et autres revenus) représentant 130% du RevPAR, le CA total atteint 1,70 million d’euros.

En appliquant un ratio de charges d’exploitation de 65%, le RBE s’élève à 595 000 € (35% du CA).

Le rendement d’exploitation est donc : (595 000 € / 9 000 000 €) x 100 = 6,6%

Ce rendement brut doit ensuite être ajusté en déduisant :

Les charges financières (intérêts d’emprunt)
L’amortissement du bien
L’impôt sur les sociétés

Pour un financement à 70% sur 20 ans au taux de 4%, les charges d’intérêt annuelles moyennes représenteront environ 210 000 €, réduisant le rendement net à environ 4,3%.

Quels sont les ratios financiers à respecter ?

Au-delà du rendement global, plusieurs ratios financiers permettent d’évaluer la solidité du projet et sa capacité à générer du cash-flow disponible pour l’investisseur.

Le ratio de couverture du service de la dette (DSCR – Debt Service Coverage Ratio) : Ce ratio mesure la capacité du résultat d’exploitation à couvrir les échéances de remboursement du crédit (capital + intérêts). Les banques exigent généralement un DSCR minimal de 1,2 à 1,3.

Calcul : DSCR = RBE / (Capital + Intérêts annuels)

Le ratio charges de personnel / CA : Dans l’hôtellerie, la masse salariale représente le premier poste de charges. Un ratio sain se situe entre 30% et 35% du chiffre d’affaires. Au-delà de 38%, l’exploitation devient tendue et nécessite des actions correctives.

À Paris, où les salaires sont plus élevés qu’en région, ce ratio tend vers la fourchette haute. Un hôtel 4 étoiles parisien affichera typiquement un ratio de 33% à 36%.

Le ratio charges énergétiques / CA : Avec la hausse des coûts de l’énergie, ce ratio a progressé pour se situer entre 5% et 7% du CA. Les établissements ayant investi dans des équipements performants (isolation, pompe à chaleur, éclairage LED) maintiennent ce ratio sous 5%.

Le taux de marge brute d’exploitation : Il correspond au RBE rapporté au chiffre d’affaires. Un hôtel parisien bien géré affiche une marge comprise entre 30% et 40%. Les établissements 5 étoiles, avec des structures de coûts plus lourdes (personnel qualifié, prestations haut de gamme), se situent généralement entre 28% et 35%.

Exemple de diagnostic : Un hôtel 4 étoiles de 55 chambres présente le compte de résultat suivant :

Chiffre d’affaires : 3,2 millions d’euros
Charges de personnel : 1,18 million (37% du CA)
Autres charges d’exploitation : 1,15 million (36% du CA)
RBE : 870 000 € (27% du CA)

Analyse : Le ratio de charges de personnel de 37% est trop élevé et pèse sur la rentabilité. La marge d’exploitation de 27% est insuffisante pour un 4 étoiles parisien (norme : 35-38%). Cette situation révèle un problème structurel d’organisation ou de productivité qu’il faudra corriger après acquisition, par exemple en optimisant les plannings ou en automatisant certaines fonctions (check-in digital, conciergerie virtuelle).

Quelle structure juridique choisir pour acheter un hôtel à Paris ?

Faut-il acquérir les murs seuls, le fonds de commerce, ou les deux ?

La structuration juridique de votre acquisition dépend de votre stratégie d’investissement et de vos objectifs patrimoniaux. Trois schémas principaux se dégagent sur le marché parisien.

L’acquisition des murs et du fonds de commerce : Cette formule, appelée « murs et fonds », représente la solution la plus courante pour un investisseur souhaitant contrôler intégralement son actif. Vous devenez propriétaire du bâtiment et exploitant de l’hôtel.

Avantages :

Maîtrise totale de la stratégie commerciale et tarifaire
Valorisation maximale en cas de revente (prime pour un actif « clé en main »)
Pas de dépendance vis-à-vis d’un exploitant tiers
Possibilité d’optimiser la fiscalité par une structure holding

Inconvénients :

Nécessité de gérer l’exploitation ou de mandater un opérateur
Risque d’exploitation assumé intégralement
Investissement global plus important
Charges fiscales et sociales liées à l’activité d’exploitation

L’acquisition des murs seuls : Dans ce schéma, vous achetez uniquement l’immobilier et louez les locaux à un exploitant hôtelier qui détient ou crée le fonds de commerce. Ce montage génère des loyers garantis indépendants de la performance d’exploitation.

Avantages :

Revenus locatifs réguliers et sécurisés
Pas de gestion opérationnelle de l’hôtel
Fiscalité immobilière classique (revenus fonciers)
Risque d’exploitation transféré au locataire

Inconvénients :

Rendement généralement inférieur (5-6% contre 7-9% en murs et fonds)
Dépendance à la solvabilité du locataire
Valorisation moindre à la revente (décote de 15-20%)
Limitations dans le choix de l’enseigne ou du concept

Exemple concret : Un investisseur institutionnel a acquis en 2023 un hôtel 4 étoiles parisien de 120 chambres. Il a choisi de séparer les murs (acquis par une SCI) du fonds de commerce (exploité par un opérateur sous enseigne internationale via un bail de 12 ans). Le loyer annuel représente 5,2% de la valeur des murs, garantissant un flux de trésorerie prévisible et déconnecté des aléas d’exploitation.

L’acquisition du fonds de commerce seul : Formule plus rare à Paris en raison des valeurs immobilières élevées, elle consiste à acheter uniquement le droit d’exploiter l’hôtel en louant les murs à un propriétaire tiers.

Avantages :

Investissement initial réduit (pas d’achat immobilier)
Focus sur l’exploitation et la création de valeur opérationnelle
Flexibilité en fin de bail

Inconvénients :

Charges de loyer incompressibles quelle que soit la performance
Pas de patrimoine immobilier constitué
Risque de non-renouvellement du bail
Sensibilité accrue aux fluctuations d’activité

Cette option convient davantage aux opérateurs hôteliers expérimentés cherchant à développer leur exploitation sans immobiliser de capitaux dans l’immobilier.

Quelle forme sociale adopter : SCI, SARL, SAS ou holding ?

Le choix de la structure juridique impacte directement votre fiscalité, votre gouvernance et votre responsabilité. Chaque forme présente des avantages selon votre situation.

La SCI (Société Civile Immobilière) : Structure de référence pour la détention des murs, la SCI permet une transparence fiscale (imposition au niveau des associés) et une transmission patrimoniale facilitée.

La SCI est particulièrement adaptée si :

Vous acquérez uniquement les murs et louez à un exploitant
Vous souhaitez une fiscalité en revenus fonciers plutôt qu’à l’IS
Vous envisagez une transmission familiale progressive (démembrement, donations)
Vous ne recherchez pas de déduction de TVA

Attention : la SCI peut opter pour l’impôt sur les sociétés, mais cette option est irrévocable et modifie profondément le régime fiscal (notamment sur les plus-values).

La SARL ou SAS pour l’exploitation : Si vous exploitez l’hôtel, vous devez créer une société commerciale soumise à l’impôt sur les sociétés.

La SARL offre un cadre structuré avec une réglementation précise, adaptée aux structures familiales ou aux petits groupes d’associés (maximum 100). Les cessions de parts sont soumises à agrément, préservant la stabilité de l’actionnariat.

La SAS offre une grande souplesse statutaire, idéale pour des projets impliquant des investisseurs multiples ou envisageant une croissance externe. Elle facilite l’entrée de nouveaux actionnaires et l’aménagement de droits spécifiques (actions de préférence, pactes d’associés).

La structure holding : Pour optimiser votre montage, la création d’une société holding contrôlant à la fois la SCI (murs) et la société d’exploitation (fonds) présente plusieurs avantages :

Régime mère-fille : Les dividendes remontant des filiales vers la holding sont exonérés d’impôt à hauteur de 95%, ne supportant qu’une contribution de 1,67% sur le montant brut
Intégration fiscale : Possibilité de compenser les résultats bénéficiaires et déficitaires entre sociétés du groupe
Optimisation de la dette : La holding peut emprunter pour financer l’acquisition, et déduire les intérêts de ses bénéfices
Transmission facilitée : Les parts de holding peuvent être transmises progressivement avec des pactes Dutreil réduisant les droits de donation/succession de 75%

Schéma type recommandé pour une acquisition murs et fonds à Paris :

Ingénierie Juridique du Groupe Hôtelier

Schéma de Détention — Audit Neo-Gest 2026

Holding (SAS)

SCI Murs Hôtel Détention du patrimoine immobilier
SAS Exploitation Gestion du fonds de commerce et exploitation

Note d'Audit : Cette organisation permet d'isoler l'immobilier des risques de l'exploitation. La SAS Exploitation verse un loyer à la SCI (déductible) et les bénéfices remontent à la Holding via le régime Mère-Fille (exonération d'IS à 95%).

Ce montage permet de :

Séparer juridiquement le patrimoine immobilier et l’activité opérationnelle
Optimiser la fiscalité des flux financiers
Faciliter un éventuel refinancement ou une cession partielle
Protéger le patrimoine immobilier des risques d’exploitation

Exemple chiffré : Un couple d’investisseurs acquiert un hôtel parisien pour 15 millions d’euros (10 M€ de murs + 5 M€ de fonds). Structure adoptée :

Holding familiale (SAS) détenant 100% des deux filiales
SCI pour les murs (apport 10 M€, financement 70% par dette)
SAS exploitation pour le fonds (apport 5 M€, financement 50% par dette)
Emprunt complémentaire de 2 M€ au niveau de la holding pour les frais et le besoin en fonds de roulement

Cette structuration permet une remontée optimisée des dividendes et une déductibilité maximale des charges d’intérêt.

Comment optimiser la détention via une société holding ?

La constitution d’une structure holding ne se justifie que si elle apporte une réelle valeur ajoutée fiscale ou patrimoniale. Voici les principaux leviers d’optimisation.

L’intégration fiscale : Lorsque votre holding détient au moins 95% du capital de plusieurs filiales, vous pouvez opter pour le régime de l’intégration fiscale. Les résultats de toutes les sociétés du groupe sont consolidés au niveau de la holding, permettant de compenser les profits et les pertes.

Dans le contexte hôtelier, ce mécanisme est précieux pendant la phase de montée en puissance ou lors de travaux importants générant temporairement des déficits. Une filiale déficitaire viendra réduire le résultat imposable du groupe.

La déduction des charges financières : Votre holding peut emprunter pour financer l’acquisition des titres des sociétés d’exploitation et immobilières. Les intérêts de cet emprunt constituent des charges déductibles du résultat de la holding, même si celle-ci n’a pas d’autre activité que la détention de participations.

Cette technique, appelée « LBO » (Leveraged Buy-Out) dans sa version acquisition avec effet de levier, permet de financer une partie de l’acquisition par de la dette, dont les intérêts viennent réduire l’imposition.

Les conventions de trésorerie : Votre holding peut mettre en place des conventions de trésorerie avec ses filiales, permettant une centralisation des flux financiers. Les filiales excédentaires remontent leur cash à la holding, qui finance les besoins des filiales déficitaires.

Ces flux internes sont traités fiscalement de manière neutre (ni produits ni charges), évitant une double imposition. De plus, la holding peut négocier des conditions de financement plus avantageuses en présentant une vision consolidée aux banques.

La remontée des dividendes : Le régime mère-fille permet à la holding de percevoir les dividendes de ses filiales avec une quasi-exonération (95% exonérés, seule une quote-part de 5% supportant l’IS, soit effectivement 1,67% d’imposition sur le montant brut des dividendes).

Cette mécanique est particulièrement efficace si vous envisagez de réinvestir dans d’autres actifs hôteliers : les dividendes remontent en franchise d’impôt et peuvent financer de nouvelles acquisitions.

Exemple d’optimisation : Votre hôtel parisien génère un RBE de 1,5 million d’euros. Après déduction des charges financières (300 K€) et de l’amortissement (400 K€), le résultat net atteint 600 K€, soit 150 K€ d’IS (25%).

La société d’exploitation distribue 400 K€ de dividendes à la holding. Celle-ci ne paiera que 6 680 € d’impôt (400 K€ x 5% x 25% = 5 000 €, plus la contribution de 1 680 €).

Si vous aviez perçu ces dividendes directement en tant que personne physique, vous auriez supporté la flat tax de 30% (ou le barème progressif + prélèvements sociaux), soit 120 000 € d’impôt. L’économie fiscale s’élève donc à 113 320 € par an.

Comment financer l’acquisition d’un hôtel parisien ?

Quels sont les ratios d’endettement acceptés par les banques ?

Les établissements bancaires ont adapté leurs critères de financement depuis la hausse des taux d’intérêt. Le contexte actuel requiert des fonds propres plus importants qu’auparavant, mais les projets solides continuent de trouver des financements.

Le ratio d’apport personnel : Traditionnellement, les banques finançaient jusqu’à 80% de l’acquisition d’un actif hôtelier parisien de qualité. Depuis 2022, cette proportion s’est réduite et les établissements demandent généralement un apport de 30% à 40% du prix d’acquisition.

Ce durcissement s’explique par la hausse des taux qui accroît le coût du service de la dette et réduit la capacité de remboursement de l’exploitation. Les banques cherchent à sécuriser leur engagement en s’assurant d’un coussin de fonds propres suffisant.

Pour un projet d’acquisition à 20 millions d’euros, vous devrez donc apporter 6 à 8 millions d’euros de fonds propres, le solde (12 à 14 millions) étant financé par emprunt.

Le ratio de couverture de la dette (DSCR) : Les banques analysent systématiquement la capacité de l’exploitation à couvrir les échéances de remboursement. Le DSCR minimal exigé est généralement de 1,25 à 1,30, ce qui signifie que le résultat brut d’exploitation doit représenter au moins 125% à 130% du service de la dette annuel.

Calcul : DSCR = RBE / (Capital + Intérêts annuels)

Exemple : Vous sollicitez un crédit de 12 millions d’euros sur 20 ans au taux de 4,5%. L’annuité de remboursement s’élève à environ 920 000 € (capital + intérêts).

Avec un DSCR de 1,30, la banque exigera un RBE minimal de 1 196 000 € (920 000 x 1,30). Si votre hôtel génère un RBE de 1,5 million d’euros, le DSCR atteint 1,63, offrant une marge de sécurité confortable.

Le ratio d’endettement global : Au-delà du financement de l’acquisition, les banques examinent l’endettement consolidé de votre groupe. Pour les structures holding, elles analysent le ratio dette nette / fonds propres, idéalement inférieur à 200% (soit 2€ de dette pour 1€ de fonds propres).

Si vous détenez déjà d’autres actifs hôteliers endettés, votre capacité d’emprunt pour un nouveau projet s’en trouvera limitée. Les banques privilégient les structures présentant une diversification géographique et catégorielle (plusieurs établissements dans des marchés différents) plutôt qu’une concentration sur un unique actif.

Quelles garanties les banques exigent-elles ?

Le financement d’un actif hôtelier nécessite la mise en place de garanties solides pour sécuriser l’engagement de la banque. Ces sûretés varient selon la structure de l’opération.

L’hypothèque sur les murs : C’est la garantie de référence pour tout financement immobilier. L’hypothèque de premier rang sur l’immeuble hôtelier garantit à la banque un droit préférentiel de saisie et de vente en cas de défaillance.

Le coût de l’hypothèque représente environ 1% à 1,5% du montant du prêt, incluant les frais d’inscription et les émoluments du notaire. Sur un crédit de 10 millions d’euros, comptez 100 000 € à 150 000 € de frais d’hypothèque.

L’hypothèque doit être régulièrement actualisée si vous réalisez des travaux augmentant significativement la valeur de l’immeuble. À défaut, la banque pourrait considérer que sa garantie est sous-collatéralisée.

Le nantissement du fonds de commerce : En complément de l’hypothèque sur les murs, les banques exigent systématiquement un nantissement du fonds de commerce hôtelier. Cette sûreté porte sur les éléments incorporels de l’exploitation (clientèle, enseigne, droit au bail).

Le nantissement du fonds génère des frais d’inscription auprès du greffe du tribunal de commerce, représentant environ 0,5% de la valeur du fonds.

Le nantissement des titres : Si vous avez structuré votre acquisition via une société d’exploitation, la banque demandera également le nantissement des titres (actions ou parts sociales) de cette société. En cas de difficultés, elle pourra ainsi prendre le contrôle de la société et gérer directement la situation.

Cette garantie n’entraîne pas de frais significatifs (inscription auprès du registre des nantissements) mais implique des contraintes : toute cession de titres devra recevoir l’accord préalable de la banque.

Les cautions personnelles des dirigeants : Pour les projets portés par des PME ou des personnes physiques, les banques exigent fréquemment des cautions personnelles et solidaires des dirigeants ou associés majoritaires.

Cette garantie engage votre patrimoine personnel au-delà de votre investissement dans la société. Elle peut être limitée dans son montant (plafonnée à un certain pourcentage du prêt) et dans sa durée (libération progressive au fur et à mesure des remboursements).

Lors de la négociation du prêt, n’hésitez pas à demander un plafonnement de la caution (par exemple 50% du montant emprunté) et une clause de libération dès que le capital restant dû passe sous un seuil défini.

Les garanties spécifiques : Selon la configuration du projet, d’autres garanties peuvent être demandées :

Délégation des loyers et recettes d’exploitation au profit de la banque
Nantissement du compte de dépôt de garantie des clients
Gage sur le matériel et le mobilier de l’hôtel
Police d’assurance « perte d’exploitation » déléguée à la banque

Exemple de package de garanties : Pour un financement de 15 millions d’euros (acquisition d’un hôtel parisien murs et fonds), la banque exigera typiquement :

Hypothèque de premier rang sur l’immeuble
Nantissement du fonds de commerce
Nantissement des titres de la société d’exploitation
Caution solidaire des associés à hauteur de 3 millions d’euros (20%)
Délégation des loyers commerciaux éventuels
Assurance décès-invalidité sur la tête des dirigeants clés

Existe-t-il des aides ou des financements spécifiques ?

Au-delà du crédit bancaire classique, plusieurs dispositifs peuvent compléter votre plan de financement, même si leur accès reste sélectif pour des projets parisiens.

Bpifrance : La banque publique d’investissement accompagne les projets de développement touristique via plusieurs dispositifs :

Prêt Touristique Bpifrance : Destiné aux projets de création, reprise ou développement d’établissements touristiques. Montant de 50 000 € à 5 millions d’euros, durée de 7 à 15 ans, sans garantie sur le patrimoine personnel des dirigeants. Ce prêt intervient en complément d’un financement bancaire principal.
Prêt Croissance Tourisme : Pour les projets de forte croissance, associant investissement matériel et développement commercial (digitalisation, rénovation énergétique). Montant de 50 000 € à 5 millions d’euros.

Ces prêts Bpifrance présentent l’avantage de ne pas exiger de garanties hypothécaires personnelles et peuvent financer jusqu’à 40% des besoins, en complément du prêt bancaire classique.

Les dispositifs de défiscalisation : Certains quartiers parisiens ou zones spécifiques peuvent bénéficier de régimes fiscaux incitatifs, bien que Paris intra-muros ne soit généralement pas éligible aux dispositifs zonés comme les ZFU ou les ZRR.

Néanmoins, si vous réalisez des travaux de rénovation énergétique importants, vous pouvez bénéficier :

Du crédit d’impôt pour la transition énergétique (CITE) ou de MaPrimeRénov’ pour certaines catégories de travaux
De l’amortissement exceptionnel sur 12 mois des investissements de rénovation énergétique (art. 39 decies F du CGI)

Le crowdfunding immobilier : Plusieurs plateformes de financement participatif se sont spécialisées dans l’immobilier hôtelier. Elles permettent de lever entre 500 000 € et 3 millions d’euros auprès d’investisseurs particuliers, en complément du financement bancaire.

Les taux proposés sont plus élevés que les taux bancaires (7% à 10%), mais ce financement peut être utile pour boucler un tour de table ou financer la partie travaux du projet.

Les investisseurs institutionnels : Pour les projets de taille significative (au-delà de 30 millions d’euros), faire entrer un investisseur institutionnel au capital (fonds d’investissement spécialisé en hôtellerie, family office, assureur) permet d’apporter des fonds propres substantiels.

Ces investisseurs recherchent des rendements de 10% à 15% et une sortie à horizon 5-7 ans. Leur participation implique généralement un partage de la gouvernance et de la stratégie.

Quelles vérifications effectuer avant l’acquisition ?

Qu’est-ce qu’une due diligence comptable et financière ?

La due diligence (audit d’acquisition) est une étape absolument cruciale qui vous permet de valider la qualité de l’actif que vous vous apprêtez à acheter. Cette mission, confiée à un expert-comptable spécialisé en hôtellerie, analyse en profondeur les aspects comptables, financiers et fiscaux de l’établissement.

L’analyse des comptes annuels : L’expert-comptable examine les trois derniers exercices comptables pour identifier les tendances d’évolution du chiffre d’affaires, de la rentabilité et de la structure financière.

Cette analyse historique permet de :

Vérifier la cohérence des performances annoncées par le vendeur
Identifier d’éventuelles anomalies ou pratiques comptables agressives
Détecter des charges exceptionnelles non récurrentes qui faussent la lecture du résultat
Apprécier la saisonnalité de l’activité et les mois de tension de trésorerie

L’analyse du fonds de roulement et de la trésorerie : L’expert examine la structure bilantielle pour s’assurer que l’exploitation ne présente pas de déséquilibre financier masqué :

Le besoin en fonds de roulement est-il correctement financé ?
Existe-t-il des dettes fournisseurs anormalement anciennes révélant des difficultés de paiement ?
Les créances clients sont-elles provisionnées si nécessaire ?
La trésorerie affichée au bilan est-elle réelle ou masque-t-elle des découverts bancaires ?

L’examen des engagements hors bilan : Tous les engagements n’apparaissent pas au bilan comptable. L’auditeur recherche systématiquement :

Les cautions et garanties accordées par la société
Les contrats de crédit-bail ou de location longue durée
Les litiges en cours ou contentieux potentiels
Les engagements de retraite ou indemnités de fin de carrière non provisionnés

La revue fiscale : L’expert-comptable vérifie que toutes les obligations déclaratives ont été respectées et qu’aucun risque fiscal ne menace :

Les déclarations de TVA sont-elles cohérentes avec le chiffre d’affaires ?
L’impôt sur les sociétés a-t-il été correctement liquidé ?
La taxe de séjour a-t-elle été collectée et reversée ?
Existe-t-il des rehaussements fiscaux antérieurs non régularisés ?
Le traitement fiscal de certaines charges est-il conforme ?

L’analyse des contrats clés : L’auditeur passe en revue tous les contrats structurants de l’exploitation :

Contrats de distribution (Booking, Expedia) : commissions, conditions de résiliation
Contrats de fourniture (énergie, linge, maintenance) : durée, prix, conditions
Contrats informatiques (PMS, channel manager, CRM) : coûts, engagement
Contrat de gestion si l’hôtel est exploité par un tiers

Exemple concret : Lors d’une due diligence sur un hôtel 3 étoiles parisien, l’expert-comptable de NeoGest a identifié plusieurs points d’attention majeurs :

Des charges de personnel représentant 42% du CA (norme : 32-35%), révélant un sureffectif de 3 ETP
Un litige prud’homal en cours pour 180 000 € non provisionné au bilan
Des arriérés de taxe de séjour pour 95 000 € sur trois ans
Un contrat de distribution avec conditions léonines (commission de 23% vs 18% de marché)

Ces découvertes ont permis de renégocier le prix de vente à la baisse (réduction de 450 000 €) et de budgéter les actions correctives post-acquisition.

Quels points juridiques vérifier impérativement ?

Au-delà des aspects comptables, la revue juridique est tout aussi déterminante. Un cabinet d’avocats spécialisé en droit hôtelier doit examiner l’ensemble des problématiques juridiques de l’acquisition.

La situation urbanistique : À Paris, les contraintes urbanistiques sont particulièrement strictes et peuvent limiter vos projets futurs :

Vérifiez que l’établissement dispose bien d’une autorisation d’ouverture (ERP) en règle
Contrôlez que le classement de l’hôtel (étoiles) est à jour et correspond à l’autorisation d’exploitation
Examinez le zonage du Plan Local d’Urbanisme (PLU) : l’usage hôtelier est-il pérenne ?
Identifiez les éventuelles servitudes grevant l’immeuble (monuments historiques, périmètre de protection…)
Vérifiez les règles de changement de destination : pourrez-vous transformer l’usage en cas de besoin ?

À Paris, certains immeubles bénéficient d’une autorisation hôtelière qui leur confère une valeur significativement supérieure. La perte de cet usage (par exemple en cas de changement de destination non autorisé) représente un risque patrimonial majeur.

Les baux commerciaux et contrats de travail : Si vous reprenez l’exploitation :

Les contrats de travail sont-ils conformes à la convention collective de l’hôtellerie (CCN 3292) ?
Les salariés ont-ils des anciennetés importantes générant des droits à indemnités significatifs ?
Existe-t-il des accords d’entreprise (RTT, primes, avantages) que vous devrez respecter ?
Des instances représentatives du personnel (CSE) sont-elles en place ?

Les contrats d’exploitation : Plusieurs contrats structurants doivent être analysés :

Si l’hôtel est franchisé, examinez le contrat de franchise : durée, redevances, obligations de mise aux normes, conditions de résiliation
Si un contrat de gestion est en place, vérifiez la durée résiduelle, les conditions financières, les prérogatives du gestionnaire
Les contrats de distribution avec les OTA (Online Travel Agencies) : taux de commission, parité tarifaire, exclusivités

Les autorisations administratives : Assurez-vous que l’établissement dispose de toutes les autorisations requises :

Licence restaurant (licence III ou IV) si l’hôtel dispose d’un service de restauration
Autorisation de débit de boissons
Permis d’aménagement pour la terrasse le cas échéant
Autorisation de diffusion musicale (SACEM)
Conformité des installations électriques et gaz (vérifications périodiques)

Les diagnostics immobiliers : Un dossier de diagnostics techniques (DDT) doit être fourni lors de toute transaction :

Diagnostic de Performance Énergétique (DPE) : avec l’obligation de rénovation des « passoires thermiques » (classes F et G) d’ici 2028, vérifiez la classe énergétique et le coût des travaux de mise en conformité
Diagnostic amiante pour les immeubles construits avant 1997
Diagnostic plomb pour les parties communes
État des risques naturels et technologiques
Diagnostic électricité et gaz

Exemple de découverte problématique : L’acquisition d’un hôtel parisien de 45 chambres a failli être compromise lorsque l’audit juridique a révélé que l’immeuble était classé en « périmètre de protection des monuments historiques » (proximité de la Sainte-Chapelle). Toute modification de façade nécessitait l’accord des Architectes des Bâtiments de France, rendant impossible le projet de création d’une verrière sur le toit. Le prix a été renégocié en conséquence pour tenir compte de cette contrainte.

Comment auditer la performance opérationnelle ?

Au-delà des aspects comptables et juridiques, un audit opérationnel permet d’évaluer la qualité intrinsèque de l’exploitation et d’identifier les leviers d’amélioration.

L’analyse de la réputation en ligne : La e-réputation conditionne directement les performances commerciales. Examinez :

Les notes moyennes sur les principales plateformes (Booking, TripAdvisor, Google) : un établissement sous 7,5/10 sur Booking révèle des problèmes structurels
Le nombre et la récurrence des avis : un hôtel sans avis récents peut indiquer une baisse de fréquentation
Les thèmes récurrents dans les commentaires négatifs : propreté, bruit, vétusté, accueil…

Ces éléments vous permettent d’anticiper les investissements nécessaires pour redresser l’image de l’établissement.

Le benchmark concurrentiel : Comparez les performances de l’hôtel cible avec son compset (competitive set, ensemble concurrentiel) :

Votre cible affiche-t-elle un RevPAR supérieur ou inférieur à ses concurrents directs ?
Son taux d’occupation est-il dans la moyenne du quartier ?
Ses prix moyens sont-ils cohérents avec son positionnement et ses prestations ?

Un écart significatif de performance par rapport au marché révèle soit un potentiel de redressement (si sous-performant), soit un risque de surévaluation (si sur-performant de manière artificielle).

L’analyse des canaux de distribution : La structure des sources de réservation conditionne la rentabilité :

Quelle est la part du direct (site internet propre, téléphone) vs les OTA (Booking, Expedia) ?
Les OTA génèrent des commissions de 15% à 22% du chiffre d’affaires, contre 3-5% pour le canal direct
Un hôtel dépendant à 80% des OTA subit une pression tarifaire forte et des marges réduites
L’objectif d’une bonne stratégie est d’atteindre 40-50% de réservations directes

L’état du patrimoine : Un audit technique de l’immeuble permet d’évaluer les dépenses de maintenance et de mise aux normes à prévoir :

État de la toiture, des façades, de l’isolation
Vétusté des équipements (climatisation, chaufferie, ascenseurs)
État des chambres (literie, salle de bains, mobilier)
Conformité des installations électriques et de sécurité incendie

Un rapport d’expertise technique chiffré vous permettra de budgéter les travaux sur 3 à 5 ans et d’ajuster votre prix d’offre en conséquence.

Exemple d’analyse : Un hôtel 4 étoiles de 80 chambres affiche un RevPAR de 135 € alors que le compset moyen est à 165 €. L’audit opérationnel révèle :

Une e-réputation dégradée (7,2/10 sur Booking) liée à la vétusté des salles de bains
Une dépendance à 85% aux OTA, avec une absence de stratégie digitale
Des équipements obsolètes (climatisation défaillante, literie de 8 ans)

Plan d’action post-acquisition :

Budget de rénovation : 2,5 millions d’euros (30 000 € par chambre)
Refonte du site internet et mise en place d’une stratégie de marketing digital : 150 000 €
Recrutement d’un yield manager pour optimiser les tarifs : 50 000 € par an

Potentiel de création de valeur : Après travaux et optimisation commerciale, le RevPAR devrait atteindre 160 € (+18%), générant un chiffre d’affaires supplémentaire de 730 000 € par an et un RBE additionnel de 260 000 €, rentabilisant l’investissement en moins de 10 ans.

Quels sont les aspects fiscaux et comptables spécifiques ?

Quel régime fiscal s’applique aux revenus hôteliers ?

L’exploitation d’un hôtel génère différents types de revenus soumis à des régimes fiscaux distincts qu’il est essentiel de maîtriser.

L’imposition des bénéfices d’exploitation : Si vous exploitez l’hôtel via une société commerciale (SARL, SAS), les bénéfices sont soumis à l’impôt sur les sociétés (IS) au taux de 25% (taux normal).

Pour les petites structures, un taux réduit de 15% s’applique sur la fraction du bénéfice inférieure à 42 500 €, sous conditions (CA < 10 M€, capital détenu à 75% par des personnes physiques, capital entièrement libéré).

Le résultat fiscal de votre société hôtelière se calcule ainsi :

Formation du Résultat Fiscal

Du Chiffre d'Affaires au bénéfice imposable

Chiffre d'Affaires Total (Hébergement + Resto + Autres)

↓

Achats & Charges externes - Déductible

Charges de Personnel - Déductible

Dotations aux Amortissements - Impact Fiscal

Charges Financières - Déductible

RÉSULTAT FISCAL AVANT IMPÔT

Note : Ce résultat servira de base au calcul de votre Impôt sur les Sociétés (IS) ou de votre Impôt sur le Revenu (IR) selon votre structure juridique.

Les spécificités de la TVA hôtelière : L’hôtellerie relève d’un régime de TVA particulier avec un taux réduit de 10%applicable aux prestations suivantes :

Location de chambres d’hôtel
Petit-déjeuner
Prestations de restauration dans l’hôtel

En revanche, les boissons alcoolisées restent soumises au taux normal de 20%.

Cette différenciation impose une comptabilisation rigoureuse permettant d’isoler les ventes par taux de TVA. Votre logiciel de gestion hôtelière (PMS) doit être paramétré pour ventiler automatiquement le chiffre d’affaires selon les taux applicables.

Exemple pratique : Un client réserve une nuitée à 200 € incluant le petit-déjeuner (20 €). La facturation sera :

Chambre : 181,82 € HT + 18,18 € TVA 10% = 200 € TTC
Petit-déjeuner déjà inclus
Total facturé : 200 € TTC

Si ce même client commande une bouteille de vin à 40 € TTC, la décomposition est :

Vin : 33,33 € HT + 6,67 € TVA 20% = 40 € TTC

L’imputation de la TVA déductible : En tant qu’exploitant hôtelier, vous pouvez déduire la TVA supportée sur vos achats et investissements. Attention toutefois aux règles spécifiques :

La TVA sur les véhicules de tourisme n’est généralement pas déductible (sauf véhicules utilitaires)
La TVA sur les carburants est déductible à 80% pour les véhicules essence, 100% pour le diesel (véhicules utilitaires)
La TVA sur les frais de réception et de restaurant est déductible si strictement nécessaire à l’exploitation

La taxe de séjour : Vous êtes collecteur de la taxe de séjour pour le compte de la collectivité territoriale. Cette taxe, à la charge du client, varie selon la catégorie de l’hôtel :

À Paris, elle s’échelonne de 0,25 € à 4,40 € par personne et par nuit selon le classement
Pour un 4 étoiles parisien : 3,10 € par personne et par nuit

La taxe de séjour doit être facturée distinctement, collectée auprès des clients, et reversée trimestriellement à la ville de Paris. Un manquement expose l’exploitant à un redressement fiscal assorti de majorations de 40% voire 80% en cas de mauvaise foi.

Cas vécu : Un hôtel 3 étoiles parisien de 50 chambres a fait l’objet d’un contrôle fiscal révélant une absence de collecte de la taxe de séjour pendant 3 ans. Le redressement a porté sur 285 000 € de taxe non collectée, majorée de 40%, soit un total de 399 000 €. La faute était imputable à un défaut de paramétrage du logiciel de gestion qui ne générait pas automatiquement cette ligne sur les factures.

Comment optimiser l’amortissement et les charges déductibles ?

L’amortissement représente un levier majeur d’optimisation fiscale dans l’hôtellerie, compte tenu de l’importance des investissements immobiliers et mobiliers.

L’amortissement des constructions : Les murs de l’hôtel s’amortissent selon leur durée d’utilisation probable. Pour un immeuble parisien en bon état, la durée d’amortissement se situe généralement entre 30 et 50 ans, soit un taux de 2% à 3,33% par an.

Il est possible et recommandé de décomposer l’immeuble par composants ayant des durées de vie distinctes :

Structure et gros œuvre : 50 ans
Façades et étanchéité : 30 ans
Installations électriques et plomberie : 20 ans
Agencements intérieurs : 15 ans
Ascenseurs et climatisation : 15 ans

Cette décomposition permet d’amortir plus rapidement certains éléments et donc de bénéficier de charges déductibles plus importantes les premières années.

Exemple chiffré : Vous acquérez un immeuble hôtelier pour 12 millions d’euros. Décomposition :

Gros œuvre (50%) : 6 M€ amortis sur 50 ans = 120 000 € / an
Second œuvre (30%) : 3,6 M€ amortis sur 30 ans = 120 000 € / an
Équipements (20%) : 2,4 M€ amortis sur 15 ans = 160 000 € / an
Total annuité d’amortissement : 400 000 €

Sans décomposition, l’amortissement global sur 40 ans représenterait seulement 300 000 € par an, soit 100 000 € de charges déductibles en moins chaque année.

L’amortissement du mobilier et des équipements : Le mobilier hôtelier (lits, tables, chaises, décoration) s’amortit sur 5 à 10 ans selon la qualité et la catégorie de l’établissement :

Mobilier standard 2-3 étoiles : 7 ans
Mobilier de qualité 4 étoiles : 10 ans
Mobilier haut de gamme 5 étoiles : 10 à 12 ans

Le linge (draps, serviettes, nappes) peut être amorti sur 2 à 3 ans compte tenu de son renouvellement fréquent.

Les équipements informatiques (logiciels, matériel, PMS, système de réservation) s’amortissent sur 3 à 5 ans.

L’amortissement dégressif : Pour certains équipements neufs, vous pouvez opter pour l’amortissement dégressif qui accélère la déduction fiscale les premières années. Ce dispositif s’applique notamment aux :

Équipements de production de chaleur et de climatisation
Matériels de transport (véhicules utilitaires)
Équipements de production d’énergie renouvelable

Les charges déductibles spécifiques : Au-delà des amortissements, l’exploitation hôtelière génère de nombreuses charges déductibles :

Frais de personnel : salaires, charges sociales, formations, avantages en nature
Charges externes : énergie, eau, entretien, assurances, honoraires
Frais de distribution : commissions OTA (Booking, Expedia), frais de centrale de réservation, coûts marketing
Provisions : provision pour créances douteuses, provision pour litiges, provision pour gros entretien

Les frais de formation : L’hôtellerie est un secteur où la formation continue est essentielle. Les dépenses de formation de vos salariés sont intégralement déductibles et peuvent même bénéficier de financements par votre OPCO (Opérateur de Compétences).

Optimisation fiscale via les travaux : Les travaux réalisés dans un hôtel peuvent être traités de deux manières :

En charges déductibles s’il s’agit de travaux d’entretien et de réparation (peinture, remplacement de moquette, réfection de salles de bains à l’identique)
En immobilisations amortissables s’il s’agit de travaux d’amélioration ou d’agrandissement

La qualification a un impact fiscal majeur : une charge est immédiatement déductible du résultat, tandis qu’une immobilisation sera amortie sur plusieurs années.

Exemple : Vous rénovez 20 chambres pour 400 000 €. Si vous qualifiez ces travaux de « remise en état » (charges), vous déduisez 400 000 € de votre résultat l’année des travaux. Si vous les qualifiez d' »amélioration substantielle » (immobilisation), vous ne déduirez que 40 000 € par an pendant 10 ans.

La jurisprudence considère généralement que des travaux sont déductibles en charges lorsqu’ils ne modifient pas significativement les caractéristiques de l’élément rénové. Une simple remise à niveau (même complète) d’une chambre reste déductible, tandis qu’une extension de surface ou une transformation structurelle constitue une immobilisation.

Quelles sont les obligations comptables d’un hôtel ?

L’exploitation d’un hôtel impose des obligations comptables renforcées du fait de la complexité de l’activité et de la multiplicité des flux financiers.

La tenue d’une comptabilité analytique : Au-delà de la comptabilité générale obligatoire, il est indispensable de mettre en place une comptabilité analytique permettant de suivre la rentabilité de chaque centre de profit :

Hébergement (revenus par type de chambre)
Restauration (petit-déjeuner, restaurant, room service)
Bar
Séminaires et événements
Autres services (spa, parking, blanchisserie)

Cette vision analytique vous permet d’identifier les activités rentables et celles nécessitant des ajustements. Par exemple, si votre restaurant affiche systématiquement des pertes, vous pouvez décider de le confier en concession ou de le fermer.

Le suivi des indicateurs opérationnels : L’hôtellerie dispose de KPI (Key Performance Indicators) spécifiques qu’il faut suivre quotidiennement, hebdomadairement et mensuellement :

Taux d’occupation (TO)
Prix moyen par chambre (ADR)
RevPAR
TRevPAR
Indice de double occupation
Recettes moyennes par chambre louée

Votre expert-comptable spécialisé en hôtellerie peut mettre en place un tableau de bord mensuel intégrant ces indicateurs et permettant un pilotage précis de la performance.

La gestion de la trésorerie : L’hôtellerie est une activité où la trésorerie est relativement aisée (encaissements majoritairement immédiats), mais qui nécessite néanmoins un suivi rigoureux :

Gestion des commissions OTA : Booking et Expedia ne reversent les paiements clients qu’avec 15 jours à 1 mois de décalage
Gestion des acomptes séminaires et groupes : les réservations de groupes donnent lieu à des encaissements d’acomptes plusieurs mois à l’avance
Anticipation des échéances fiscales et sociales : TVA mensuelle ou trimestrielle, charges sociales mensuelles

Un plan de trésorerie glissant sur 12 mois vous permettra d’anticiper les périodes de tension et d’optimiser votre gestion bancaire.

Les obligations déclaratives : Votre hôtel doit respecter un calendrier précis d’obligations déclaratives :

TVA : déclaration mensuelle si CA > 4 M€, trimestrielle sinon
Taxe de séjour : déclaration et reversement trimestriels à la collectivité
DSN (Déclaration Sociale Nominative) : transmission mensuelle des données sociales
Liasse fiscale : dépôt annuel dans les 3 mois de la clôture (6 mois pour les sociétés en ligne)
Comptes annuels : dépôt au greffe dans le mois du dépôt de la liasse fiscale

Le non-respect de ces obligations expose à des pénalités financières importantes (0,2% du CA par mois de retard pour la TVA, majoration de 10% à 80% pour les déclarations fiscales tardives).

Exemple d’organisation : Un hôtel 4 étoiles parisien de 75 chambres générant 5,2 millions d’euros de CA annuel a mis en place l’organisation comptable suivante :

Comptable interne à temps plein gérant la saisie quotidienne et le suivi de trésorerie
Expert-comptable externe (cabinet NeoGest) assurant la révision trimestrielle, les déclarations fiscales et le conseil en optimisation
Tableau de bord mensuel de 15 indicateurs partagé avec la direction
Comité de pilotage trimestriel réunissant direction, expert-comptable et conseil financier

Ce niveau d’organisation garantit une fiabilité comptable, une conformité fiscale et un pilotage performant de l’exploitation.

Quels sont les pièges à éviter lors de l’acquisition ?

Quelles sont les erreurs fréquentes des primo-investisseurs ?

L’acquisition d’un hôtel parisien représente un investissement significatif qui ne tolère pas l’approximation. Certaines erreurs classiques peuvent coûter très cher et compromettre la rentabilité du projet.

Sous-estimer les travaux nécessaires : C’est probablement l’erreur la plus fréquente. Un hôtel qui paraît « en bon état » à la visite peut révéler d’importants besoins de mise aux normes ou de rénovation.

Les investisseurs négligent souvent :

La conformité des installations électriques (mise aux normes tous les 10 ans obligatoire)
L’état de la toiture et de l’étanchéité (révisions coûteuses non visibles lors des visites)
Les équipements de climatisation et de chauffage (durée de vie 15-20 ans, remplacement très onéreux)
L’accessibilité PMR (mise en conformité handicapés obligatoire pour les ERP)
La performance énergétique (avec l’interdiction de louer les passoires thermiques dès 2028)

Conseil pratique : Prévoyez systématiquement un budget travaux de 15% à 25% du prix d’acquisition, même pour un hôtel présenté comme « prêt à exploiter ». Faites réaliser un audit technique complet par un bureau d’études avant de vous engager.

Surestimer les performances futures : De nombreux acquéreurs se basent sur des projections optimistes établies par le vendeur ou son conseil, sans vérifier leur réalisme.

Les pièges classiques :

Business plan basé sur un taux d’occupation de 85-90% alors que le marché local est à 75%
Prix moyens projetés en hausse de 10% par an alors que l’inflation est à 4%
Sous-estimation des charges d’exploitation (notamment personnel et énergie)
Omission de certaines charges (commissions OTA, maintenance, assurances)

Exemple vécu : Un investisseur a acquis un hôtel 3 étoiles parisien sur la base d’un business plan affichant un RevPAR de 115 € et un RBE de 35% du CA. La réalité post-acquisition s’est révélée bien différente : RevPAR réel de 92 € et RBE de 28% du CA, générant un manque à gagner de 380 000 € par an sur le résultat brut, compromettant le remboursement de l’emprunt.

Négliger l’audit juridique approfondi : L’enthousiasme de l’achat conduit parfois à minimiser l’importance de la due diligence juridique, au risque de découvrir post-acquisition des éléments rédhibitoires :

Contentieux sociaux (prud’hommes) non déclarés
Litiges avec des fournisseurs ou des clients
Non-conformité urbanistique (changement de destination non autorisé)
Baux commerciaux à des conditions désavantageuses
Contrats de franchise ou de gestion avec des clauses pénalisantes

Mauvaise structuration juridique et fiscale : Choisir la mauvaise structure juridique peut vous coûter des dizaines de milliers d’euros par an en fiscalité inutile.

Les erreurs classiques :

Acquérir en nom propre au lieu de passer par une société (imposition maximale, pas d’optimisation possible)
Créer une SCI à l’IS sans anticiper les conséquences sur la fiscalité des plus-values
Ne pas utiliser de structure holding alors que le projet s’y prête
Négliger l’intégration fiscale pour les groupes

Conseil : Faites-vous accompagner par un expert-comptable spécialisé en hôtellerie dès le début du projet, avant même de signer une offre d’achat. Son rôle est de vous proposer la structuration optimale en fonction de votre situation personnelle, de vos objectifs et de votre stratégie patrimoniale.

Comment éviter les passifs cachés ?

Les passifs cachés sont des dettes ou obligations non apparentes au moment de l’acquisition, qui se révèlent après la signature et viennent grever la rentabilité de votre investissement.

Les passifs sociaux : Il s’agit des contentieux avec d’anciens ou actuels salariés :

Litiges prud’homaux en cours ou potentiels (licenciements contestés, heures supplémentaires non payées, harcèlement)
Régularisations URSSAF suite à un contrôle révélant des cotisations sociales insuffisamment versées
Indemnités de licenciement ou de rupture conventionnelle à venir
Provision pour retraite insuffisamment provisionnée

Ces passifs peuvent représenter plusieurs centaines de milliers d’euros et doivent être identifiés lors de la due diligence sociale.

Les passifs fiscaux : Les redressements fiscaux peuvent survenir jusqu’à 3 ans après la clôture d’un exercice (6 ans en cas de mauvaise foi), voire 10 ans pour certaines infractions graves :

Redressement TVA : TVA non déclarée ou à tort déduite
Redressement IS : charges non déductibles réintégrées, transferts de bénéfices à l’étranger
Taxe de séjour non collectée ou non reversée
CET (Contribution Économique Territoriale) mal calculée

Protection contractuelle : Lors de la rédaction de l’acte d’acquisition, votre avocat doit intégrer des clauses de garantie de passif vous protégeant contre ces risques :

Garantie de passif générale : le vendeur s’engage à indemniser l’acquéreur de tous passifs antérieurs à la cession et se révélant postérieurement
Plafond et franchise : la garantie est généralement plafonnée (par exemple 30% du prix de vente) avec une franchise (exemple : 10 000 €)
Durée : 3 à 5 ans selon la nature des risques

Exemple de garantie : Sur une acquisition à 18 millions d’euros, la garantie de passif pourra être structurée ainsi :

Plafond : 5,4 millions d’euros (30% du prix)
Franchise : 50 000 € (les sinistres inférieurs restent à votre charge)
Durée : 5 ans pour les passifs fiscaux et sociaux, 3 ans pour les autres

Les passifs environnementaux : Si l’immeuble hébergeait auparavant une activité polluante (garage, pressing, station-service), vous pourriez être tenu de dépolluer le site à vos frais.

Un audit environnemental (étude « phase 1 » voire « phase 2 » avec analyses de sols) peut révéler ces risques. En cas de pollution avérée, deux options s’offrent à vous :

Négocier une baisse du prix pour financer les travaux de dépollution
Demander au vendeur de réaliser la dépollution avant la vente

Quels sont les risques post-acquisition à anticiper ?

Au-delà des passifs cachés, plusieurs risques d’exploitation doivent être anticipés pour sécuriser votre investissement.

Le risque de départ de personnel clé : Dans l’hôtellerie, le savoir-faire et l’expérience du personnel sont des actifs immatériels essentiels. Le départ du directeur, du chef de réception ou du chef cuisinier peut déstabiliser l’exploitation.

Solution : Lors de la négociation, prévoyez des clauses de « earn-out » ou de maintien de l’équipe dirigeante pendant une période de transition (6 à 12 mois). Vous pouvez également négocier des primes de rétention pour les collaborateurs clés.

Le risque de perte de contrats commerciaux : Certains hôtels bénéficient de contrats corporate avec des entreprises (séminaires récurrents, hébergement de collaborateurs en déplacement) qui représentent une part significative du chiffre d’affaires.

Ces contrats sont parfois intuitu personae (conclus en raison de la confiance avec l’ancien propriétaire) et peuvent être résiliés suite au changement de direction.

Solution : Identifiez lors de la due diligence les contrats représentant plus de 5% du CA et négociez avec les clients concernés la poursuite de la relation avant la signature définitive.

Le risque de déclassement de l’hôtel : Le classement en étoiles d’un hôtel est valable 5 ans et doit être renouvelé. Si l’établissement ne répond plus aux critères (équipements vieillissants, prestations dégradées), il peut être déclassé.

Un hôtel 4 étoiles rétrogradé en 3 étoiles perd immédiatement de la valeur (20 à 30% de décote) et subit une baisse de fréquentation.

Solution : Vérifiez la date de validité du classement et l’état réel de conformité aux critères. Si le classement arrive à échéance dans les 2 ans, intégrez dans votre budget les travaux nécessaires au renouvellement.

Le risque concurrentiel : L’ouverture d’un nouvel hôtel concurrent dans votre quartier peut impacter significativement vos performances, surtout si l’offre nouvelle est plus moderne ou mieux positionnée.

Solution : Lors de votre étude de marché, recensez les projets hôteliers en développement dans un rayon de 1 km. Les permis de construire sont consultables en mairie et vous permettent d’anticiper l’évolution de l’offre.

Exemple concret : Un hôtel 3 étoiles situé près de la Gare de Lyon affichait un taux d’occupation de 83% avant l’ouverture d’un Ibis Styles de 180 chambres à 400 mètres. Le taux d’occupation a chuté à 71% la première année, réduisant le RBE de 210 000 €. L’établissement a dû investir 400 000 € en rénovation et repositionnement tarifaire pour retrouver son niveau de performance initial.

Comment préparer l’après-acquisition ?

Quelle stratégie commerciale adopter les premiers mois ?

Les 100 premiers jours post-acquisition sont décisifs. Votre stratégie commerciale doit à la fois préserver l’existant et impulser une nouvelle dynamique.

Audit des canaux de distribution : Analysez immédiatement la performance de chaque canal :

Part du direct (site internet, téléphone, email) vs indirect (OTA, agences)
Rendement de chaque OTA (Booking, Expedia, Hotels.com) : volume vs commissions
Efficacité de votre site internet : taux de conversion, origine du trafic

Objectif : réduire la dépendance aux OTA coûteuses (18-22% de commission) au profit des réservations directes (coût marginal de 3-5%).

Actions immédiates :

Refonte ou optimisation du site internet avec moteur de réservation performant
Mise en place d’un programme de fidélité (remise 10% pour les clients directs)
Campagne de retargeting (publicité ciblée vers les visiteurs de votre site)
Partenariats avec entreprises locales (corporate rates)

Révision de la stratégie tarifaire (yield management) : L’optimisation tarifaire peut générer 10% à 15% de chiffre d’affaires supplémentaire à taux d’occupation constant.

Principes du yield management efficace :

Segmentation fine des périodes : haute saison, moyenne saison, basse saison
Tarification dynamique en fonction de la demande et de la concurrence
Last-minute deals pour remplir les dernières chambres
Stop-ventes sur les OTA lorsque le taux d’occupation atteint 70-75% (privilégier le direct)

Investissement recommandé : Un logiciel de yield management (5 000 à 15 000 € par an selon la taille) automatise ces stratégies et optimise votre RevPAR.

Amélioration de l’e-réputation : Vos premiers mois doivent viser l’amélioration des notations en ligne :

Réponse systématique et personnalisée à tous les avis (positifs et négatifs)
Sollicitation proactive des clients satisfaits pour déposer un avis
Mise en place d’actions correctives sur les points critiqués récurrents
Suivi mensuel de l’évolution des scores

Une progression de 7,5/10 à 8,5/10 sur Booking peut générer une hausse de taux d’occupation de 5 à 8 points.

Exemple de transformation : Un hôtel 4 étoiles racheté avec un RevPAR de 148 € a mené les actions suivantes :

Refonte du site internet et optimisation SEO : +30% de trafic organique
Mise en place d’un yield management dynamique
Campagne d’amélioration de l’e-réputation : passage de 7,8 à 8,6 sur Booking
Partenariats corporate avec 12 entreprises locales

Résultats à 12 mois : RevPAR de 168 € (+13,5%), part du direct passée de 22% à 41%, RBE additionnel de 340 000 €.

Comment gérer la transition avec le personnel existant ?

Le management de la transition est un enjeu humain majeur qui conditionne la continuité de l’exploitation et la qualité de service.

Communication immédiate et transparente : Dès l’annonce de l’acquisition, organisez une réunion générale avec l’ensemble du personnel pour :

Vous présenter et présenter votre projet
Rassurer sur la continuité de l’emploi (sauf si des restructurations sont inévitables)
Expliquer vos ambitions pour l’établissement
Répondre aux questions et inquiétudes

Cette première prise de contact est essentielle pour créer un climat de confiance.

Audit des compétences et des organisations : Réalisez rapidement un diagnostic organisationnel :

Cartographie des fonctions et des compétences
Identification des collaborateurs clés à retenir
Détection des besoins en formation
Optimisation de l’organisation (suppressions de doublons, créations de postes)

Respect du droit du travail : En cas de rachat du fonds de commerce, vous êtes tenu par la clause de continuation des contrats de travail (article L. 1224-1 du Code du travail). Tous les salariés sont automatiquement transférés avec leur ancienneté, leurs droits et leurs avantages.

Si vous envisagez des suppressions de postes, vous devrez respecter les procédures légales (licenciements économiques avec plan de sauvegarde de l’emploi si plus de 10 licenciements).

Programme de formation et de montée en compétences : Investir dans vos équipes est le meilleur levier de performance :

Formation aux nouveaux outils (PMS, yield management)
Formation langues étrangères (anglais, espagnol, chinois selon clientèle)
Formation à l’accueil et au service client
Formation management pour les cadres

Ces formations sont financées par votre OPCO (Opérateur de Compétences), réduisant significativement leur coût réel.

Exemple de gestion RH : Un hôtel de 60 chambres comptait 22 ETP au moment de l’acquisition, dont 3 postes de direction (directeur général, directeur de l’hébergement, directeur de la restauration). L’audit organisationnel a révélé :

Un sureffectif de 2,5 ETP en réception/conciergerie (automatisation possible)
Un besoin de renforcement en housekeeping (qualité insuffisante)
Une équipe de direction surdimensionnée

Plan d’action :

Départ en retraite accompagné de 2 managers (61 ans)
Automatisation check-in/check-out avec bornes : suppression de 1 ETP
Recrutement de 2 gouvernantes qualifiées
Programme de formation de 40 000 € sur 2 ans

Résultat : Structure optimisée à 21 ETP, ratio charges de personnel amélioré de 37% à 33% du CA, amélioration qualité perçue (score propreté +0,8 point).

Quels indicateurs suivre pour piloter la performance ?

Le pilotage de la performance d’un hôtel nécessite le suivi rigoureux d’indicateurs clés vous permettant d’identifier rapidement les dérives et d’ajuster votre stratégie.

Tableau de bord opérationnel quotidien :

Taux d’occupation du jour et cumul mensuel vs objectif
Prix moyen constaté vs prix objectif
RevPAR du jour
Répartition du chiffre d’affaires par canal de distribution
Nombre de no-shows (clients réservés mais non présentés)

Tableau de bord commercial hebdomadaire :

Taux d’occupation des 30 prochains jours (forecast)
Prix moyens des 30 prochains jours
Pick-up (rythme de réservation) vs année précédente
Évolution des notations en ligne
Performance du site internet (visites, conversion)

Tableau de bord financier mensuel :

Chiffre d’affaires par centre de profit (hébergement, restauration, autres)
Charges d’exploitation par poste
RBE et taux de marge brute
Trésorerie et position bancaire
Ratios clés : charges personnel / CA, charges énergétiques / CA

Tableau de bord annuel :

Évolution du RevPAR sur 3 ans
Performance vs compset (concurrence locale)
Rentabilité globale de l’investissement (ROI)
Valeur estimée de l’actif

Outils recommandés : L’utilisation d’outils de Business Intelligence (Power BI, Tableau) connectés à votre PMS permet de générer automatiquement ces tableaux de bord avec des mises à jour en temps réel.

Chez NeoGest, nous avons développé des dashboards spécifiques pour l’hôtellerie intégrant les principaux indicateurs de performance et permettant des comparaisons sectorielles.

Exemple de pilotage : Un hôtel de 85 chambres suit quotidiennement un tableau de bord digital affichant :

Taux d’occupation en temps réel
RevPAR vs objectif (code couleur : vert > objectif, orange -5%, rouge -10%)
Alertes automatiques si prix moyen < seuil défini
Évolution du score e-réputation
Principaux KPI financiers

Ce pilotage permet des ajustements réactifs : si le taux d’occupation J+7 est inférieur à 60%, déclenchement automatique d’une opération promotionnelle.

Tableaux de synthèse

Tableau 1 : Prix moyens d’acquisition et performance par catégorie à Paris (2023-2024)

Benchmarks Hôteliers par Catégorie (2023)

Moyenne RBE / CA 32,2 %

Occupation Max 82 % (2-3★)

RevPAR Max 412 € (5★ Sup)

Source : Données KPMG Hospitality 2023-2024, transactions marché parisien

Tableau 2 : Budget global d’acquisition – Répartition des coûts

Répartition du Budget & Leviers de Financement

Voie Bancaire (Emprunt)

Financement principal de l'acquisition (60-70%) et d'une partie des travaux (50%).

Apport Personnel (Fonds Propres)

Impératif pour les frais "perdus" (Notaire, Conseils) et le fonds de roulement.

Exemple : Pour un hôtel à 10 M€, budget total entre 12,2 M€ et 14,6 M€

Conclusion

Acheter un hôtel à Paris représente une opportunité d’investissement attractive, portée par un marché touristique dynamique et des fondamentaux solides. Cependant, la complexité comptable, fiscale et juridique de ce type d’acquisition exige un accompagnement expert.

Les points clés à retenir :

Structurez rigoureusement votre projet : Le choix de la structure juridique (SCI, SAS, holding) et du montage fiscal conditionnera votre rentabilité sur le long terme. Une optimisation réalisée dès l’origine peut vous faire économiser plusieurs dizaines de milliers d’euros par an.

Ne négligez aucune due diligence : L’audit comptable, juridique et opérationnel est votre meilleure protection contre les mauvaises surprises. Investissez 2 à 3% du prix d’acquisition dans des conseils experts : c’est le meilleur investissement que vous puissiez faire.

Préparez un budget réaliste et complet : Au-delà du prix d’achat, intégrez les droits de mutation, les honoraires, les frais bancaires et surtout un budget travaux réaliste. Sous-estimer ces postes compromet la viabilité financière de votre projet.

Sécurisez votre financement : Dans le contexte actuel de taux élevés, les banques sont plus prudentes. Préparez un dossier solide avec des business plans réalistes et des ratios financiers cohérents (DSCR > 1,3).

Pilotez finement votre exploitation : Un hôtel parisien bien géré affiche des marges d’exploitation de 35 à 40%. L’optimisation tarifaire (yield management), la réduction de la dépendance aux OTA et le contrôle des charges sont vos leviers de rentabilité.

Faites-vous accompagner par des spécialistes : L’hôtellerie parisienne présente des spécificités qui nécessitent l’intervention d’experts : avocat spécialisé en droit hôtelier, expert-comptable spécialisé dans le secteur, conseil financier connaissant les financeurs du tourisme.

Le cabinet NeoGest, dirigé par Reouven ABOULKER, accompagne les investisseurs et exploitants hôteliers dans toutes les étapes de leurs projets d’acquisition : structuration juridique et fiscale, due diligence comptable et financière, recherche de financement, tenue comptable et conseil en gestion. Notre expertise du secteur hôtelier français et notre connaissance fine du marché parisien font de nous le partenaire de référence pour sécuriser et optimiser votre investissement.

Contactez-nous pour échanger sur votre projet d’acquisition hôtelière à Paris. Nous vous accompagnerons dans la concrétisation de votre ambition entrepreneuriale en vous apportant les solutions comptables, fiscales et financières les plus adaptées à votre situation.